上海自考05965人才资源优化策略知识点押题资料

　　知识点一：人力资源与人性假设

　　1成功的含义是什么?人生如何取得成功?

　　成功就是达成预期目标，即完成所设定的目标。我们认为当今要在社会上取得成功，完全可以用具有权重影响的三大因素来归纳，并可用简单公式表示为：成功=40%思路+50%激情+10%能力。

　　2戴维.优立取提出现代HR的两个条件是什么?

　　第一个条件就是“投入程度”，也即为组织人，只有组织人才会有投入程度。这样的组织人必定对组织具有奉献精神，也具有一定的忠诚度;这样的组织人一定如比尔盖茨对员工所要求的能勇于付出，并能与组织同命运，共患难，与组织始终站在一起的人;也只有这样的组织人才会有极大的积极性，这就打破了我国多年来在招聘甄选中只强调能力而忽视品行的问题。第二个条件就是能力水平。能力水平的提出说明要成为现代HR，光有积极性还远远不够，光有品行也远远不够，要真正成为现代HR，还必须要有才，也就是要有能力水

　　平，这样才能完成目标，这样的HR才是真正的现代HR。

　　3人力资源有何特点?人才流动有哪些种类?

　　特点：再生产，可增值，可持续，易消耗，可自控，可塑性，能共享，可流动。

　　流动种类：(1)按照流动方向划分水平流动和垂直流动

　　(2)按照流动时空划分代内流动和代际流动

　　(3)按照分化数率划分结构性流动和非结构性流动

　　4经典的人性假设有哪几种?各有什么特点?

　　经纪人假设，社会人假设，自动人假设，复杂人假设。

　　特点：经纪人假设――人受制于本性的驱使而在行为上追求利益的最大化。

　　社会人假设――为了友情为了朋友宁可牺牲个人经济上的利益。

　　自动人假设――人只有满足了低层次的需求，才会自动转到高一级层次的需求。

　　复杂人假设――无论是经纪人社会人

　　自动人的假设，都有其合理性的一面，但都不适用于一切人。这是因为人存在着很大的个体差异;

　　另一方面同一个人在不同的年龄事件地点和环境下也会有不同的表现。

　　人的需要和潜力，随着年龄的增长知识的丰富，地位的改变以及人际关系的变化而各部相同。所以复杂人有称为权变人。

　　5何谓组织人?成为组织人需经历哪几个阶段?

　　真正的组织人首先必须具有对组织的高度忠诚，对工作高度的责任心，勇于付出，具有奉献精神。

　　第一阶段：准备阶段;第二阶段：磨合阶段;第三阶段：性感阶段;第四阶段：最高阶段。

　　6何谓惠力资本?有何作用?它包含哪些资产?

　　惠力顾名思义就是不用花劳动力而得到的一种身外之力。

　　包含的资产：品牌资源，知识产权资源，人才资源，市场资源，基础结构资源，健康资源，机会资源，心理资源。

　　7麦格雷戈提出的X理论与Y理论有何区别?X理论认为人天生懒惰，缺乏雄心，不愿负责任。其基本观点与中国古代哲学家荀子主张的“人之初，性本恶”一脉相承。

　　X理论强调“胡萝卜加大棒”的管理方法，即以金钱物质利

　　益为诱饵，又实行强制行劳动和惩罚性的管理，这样就能提高工作效率。

　　Y理论认为人除了有社会需求外，还有一种向充分表现自身的能力，发挥自己潜力的欲望，通过刻意的追求和努力，把人生价值推向制高点。与孟子主张的“人之初，性本善”的行善说如出一辙。Y理论强调的是“工作的挑战性”，追求的是通过实现马斯洛需要层次的最高层次，尽量把工作安排的富有意义，需找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求，让他实现自我，发挥潜能，表现才能，感到满足，这样就能提高工作效率。

　　8为什么说西方的很多管理理论与东方的哲学思想有相同之处?

　　国学有三教，概括起来主要讲三道：佛教讲“善道”，讲了做人的准则，必须与人为善;儒教讲“仁道”，讲了如何做人，强调仁义道德;道教讲“管道”，总结了人于自然的规律，讲了无为而治，经营管理之道，以优立而取道。

　　知识点二：现代理才方略与制约要素

　　1为什么理财更需要理才?

　　企业要发展必须重在理才，理才有方略，才能以才生财。

　　2何谓理才?理才应该包含哪些内容?

　　企业需要理财，理财更需理才。企业治理，政府治理的核心应该是理才，人才资源是取得成功的核心竞争力，管理人才，管理人力资源的重要性不言而喻。积累人才，盘活人才，提升人才。

　　3理才的职能是什么?具体有哪些?

　　人力资源管理的目的就是创造价值，创造成功，产生好的绩效。

　　理才的职能归纳起来就是获取和配置，开发和使用，沟通和保护的人力资源管理活动。现代理才的职能应包含人力资源规划与供需平衡，组织文化与职业生涯匹配，工作分析与岗能匹配，招聘甄选与人才测试，培训开发与个性化教育，激励创新与导向薪酬，绩效考核与四大体系，沟通交往与冲突处理的主要内容。

　　1HR规划，2工作分析，3招聘甄选，4培训开发，5职业发展，6绩效薪酬，7用而励人，8沟通保护。

　　4人力资源管理制约的要素有哪些?

　　组织，文化，战略。

　　5何谓组织?组织的特点是什么?

　　正式的组织就是人们为了达到某种共同目标，并将其言行为彼此沟通协调与互相联合起来所形成的注册认可的社会团体。

　　特点：组织目标明确，具有正式结构，有一定数量人员，有权利和职权。

　　6何谓文化?文化的特点是什么?

　　文化即社会文化是复杂的整体，包括知识，信仰，艺术，道德，法律，习俗以及包括作为社会成员的个人而获得的其他任何能力

　　习惯在内的一种综合体，是人类为使自己适应其环境和改善其生活方式的努力的总和。

　　特点：社会文化的特征具有普遍性，法理型，技术化，变革精神，世俗化等五方面;组织文化的基本特征为具有共享性，传承性，层次性，主观性，客观性五方面。

　　7何谓战略?特点是什么?

　　战略是指对事物全局性，深远性的谋划。企业战略是企业根据其外部环境和自身条件，对企业发展目标的实现途径和手段的总体性深远规划及其实施。

　　特点：全局性，前瞻性，引导性。

　　8现代人力资源管理与传统的人事管理有何区别?

　　知识点三：人力资源规划与供需平衡

　　1何谓人力资源规划?其定义包含哪三层含义/

　　人力资源规划就是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必要的人力资源的计划。

　　三层含义：(1)合适的时间，

　　(2)合适的人员，

　　(3)合适的岗位。

　　2人力资源规划有何作用?

　　答：1提供人才保证，2实现人尽其才，3调动员工积极性，4合理控制人力成本。

　　3人力资源规划的新趋势表现在哪些方面?

　　答：1短期化趋势，2注重实用性，3强调可操作性，4注重行动计划，5注重量化评估。

　　4需求预测的方法有哪些?

　　定性方法可分为：1德尔菲法，2沙漠推演法，3经验预测法。

　　定量方法可分为：1回归分析法，2员工定额法，3转换比率分析法。

　　5供给预测的方法有哪些?

　　一般员工的供给方法：

　　1员工技能清单，2技能调查法。

　　岗位人员的供给方法：

　　1人力接续计划，2内部员工流动可能性矩阵图，3马尔科夫模型。

　　管理人员核心员工的替换方法;

　　高级管理人员继任方法。

　　6人力资源供给短缺时的平衡策略是什么?

　　上策：1调集人员不缺，2培训提升人员，3鼓励员工加班，4提高员工效率，5提高设备的利用率，6超前增加生产。

　　中策：7聘用一些兼职人员，8聘用非全日制临时工，9聘用一些临时性的全职人员，

　　10聘用一些正式工。

　　下策：11把一部分业务转包或外包给其它公司，12减少工作量，13增加新设备。

　　7人力资源富余时的平衡策略是什么?

　　积极策略：1扩大业务，2培训员工。

　　中性策略：3提前退休，4降低工资，5减少福利，6鼓励员工辞职，7减少工作时间，8临时下岗，9工作分享，10转移劳动力。

　　消极政策：11裁员，12关闭组织。

　　8结构性失衡的平衡策略是什么?

　　技术培训计划，人员接任计划，晋升，外部补充计划。

　　知识点四：组织文化与职业生涯

　　1何谓雷尼尔效应?

　　提倡不戴手铐，而是通过组织为文化氛围来留住人才的一种有效方法，被称为雷尼尔效应。

　　2职业生涯为什么必须与组织文化相匹配?

　　3内职业生涯与外职业生涯有何区别?

　　内职业生涯指职业生涯的主观特征，个人愿望，涉及个人的价值观，态度，需要，动机，气质，能力，发展取向等;但在实际生活工作不一定能满足实现。

　　外职业生涯指职业生涯的客观特征，现实情况，是一个人在工作时期进行的各种活动和表现举止行为的连续体;

　　4何谓职业锚?职业生涯有哪些特征?

　　所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

　　职业生涯可以划分为职业探索期，立业与发展期，职业维持期，职业衰退期等职业生涯四个时期。

　　5怎样认识职业生涯分段的必要性?

　　一个人的职业生涯能否成功，关键取决于能否理性规划职业生涯。凡是一个好的职业生涯规划，往往可超乎寻常突破生活格线，

　　创造一个轻松充实的自我;准确评价出自己的特点和强项;准确进行职业定位。因此，理性职业生涯规划就是对决定个人职业生涯的个人因素，组织因素和社会因素进行SWOT分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想和计划安排。

　　6有效的个人职业生涯设计应注意哪三项原则?答：1以己所爱原则;2以及所能原则;3以世所容原则。

　　7职业选择的基本要素和原则有哪些?

　　确定志向，确定目标，确定职业，确定路线。

　　8组织职业生涯规划应具有什么样的思路?

　　答：1重视组织职业生涯管理;

　　2组织的职业生涯规划视角;

　　3加强组织职业生涯管理的评价;

　　4职业生涯发展激励员工。

　　知识点五：工作分析与岗能匹配

　　1产生良好绩效的前提是什么?

　　把合适的人放在合适的岗位上。

　　2产生良好绩效的因素有哪些?

　　激励，能力，客观因素，窍门。

　　3什么是工作分析?其有什么作用?

　　工作分析是人力资源管理中的一项重要基础工作，也是建立现代企业制度的基础性工作。作用：1为组织定编设岗提供了科学依据;2为制定人力资源规划进行了预测;3为组织选用合格的员工奠定了基础;4为组织考核员工提供了客观标准;5为员工培训明确了方向和任务;6为员工薪酬设计打下了基础;7为改进工作设计优化了工作环境;

　　8为员工明确努力方向改善了人际关系。

　　4工作分析的步骤有哪些?

　　答：1成立调查小组阶段;2收集背景信息阶段;3信息采集分析阶段;4实际表达运用阶段。

　　5收集工作分析信息的方法有哪些?说明这些方法各自的优缺点?

　　访谈法，问卷调查法，实地观察法，工作日志法。

　　访谈法----优点：简单迅速和收集信息的准确。

　　缺点：收集上来的信息有可能是偏颇的。

　　问卷调查发-----优点：可以快速高效地从一大群工作承担者中获取信息。

　　缺点：设计一份好的调查问卷需要花费很多时间和精力，尤其是要确保员工能明白每一个问题的意思是什么。

　　实地考察法-----优点：能对工作有一个感性认识，在观察过程中，工作分析人员可以运用访谈法和工作承担者一起讨论工作中的一些模糊问题和内在规律。

　　缺点：员工的工作周期长短不一，有些甚至需要数天才能完成。如果组织比较庞大的话，单靠观察法无法完成工作分析任务。

　　工作日志法----优点：可靠性很高。

　　缺点：可使用范围较为狭窄，只适合那些工作循环周期较短，

　　工作状态稳定，无较多突发临时工作的岗位，而且信息整理工作量很大，费时费力。

　　6工作说明书通常包含哪些项目?如何编写?

　　答：1工作标识;2工作综述;3工作职责;4工作联系;5工作权限;6工作绩效标准;7工作条件。

　　一份好的工作说明书需要满足四个条件：清楚准确简洁客观。

　　7工作规范包含哪些内容?如何编写?

　　内容：个人因素;外在条件;一般能力;特别才能;体能要求;气质性情等。

　　编写时不能违反关于公平就业方面的法律，描述简洁便于理解操作，各方面的要求应客观，不要提过高的要求，以免大材小用，浪费人力资源。

　　8工作评价的含义是什么?有几种?

　　工作评价是把各种工作根据工作说明表叙述，评定其程度的等级，作为认定人员所需资格和薪水高低的依据。

　　1排列定等法;2因素分类法;3因素评分法;

　　知识点六：招聘甄选和人才测试

　　1招聘有何意义和作用?

　　答(1)当组织根据人力资源规划和职位描述的数量和质量的需要，

　　从外部吸收人力资源，为组织补充新鲜力量后，一方面可以弥补组织内人力资源供给不足;另一方面经过选择的高素质的新员工，并通过培训使其成为优秀员工，以提高整个部门的工作绩效。

　　(2)对高层管理者和技术人员的成功招聘，可以为组织注入新的管理思想，并给组织带来管理和技术上的重大创新，以使组织增添新的活力。

　　(3)成功的员工招聘，可以使组织更多地员工到本组织工作的动机和目标，组织可以从诸多候选人中甄选出个人发展目标和组织趋于一致，并愿与组织共同发展的员工，这样组织可以更多的保留人力资源，减少因员工离职而带来的损失，降低员工流动率。

　　(3)成功的招聘也能够使组织的知名度提高，使外界更多的了解本组织。

　　2招聘的一般流程是什么?

　　员工招募，测试与甄选，员工录用，招聘评估。

　　3招聘途径有哪些?优缺点是什么并加以比较?

　　招聘途径：外部招聘，内部招聘，子承父业。

　　优缺点：外部招聘的优点就是选人的范围大;不足是缺乏了解，筛选时间较长

　　难度大，也会影响内部员工的积极性。

　　内部招聘的优点

　　一方面有利于激发员工奋发向上，增强员工的主人翁责任感，提高工作效率。

　　另一方面，相对于外部招聘来的人员，管理者对内部员工的历史综合情况更加

　　了解，有更加准确的把握。缺点是会影响一部分员工的工作情绪，不利于宣传企业文化，不利于吸收外部高层次人才，不利于企业人才结构的优化，容易造成企业内部活力不足长时间形成思维方式与观点趋同现象。

　　子承父业的优点

　　交易成本低，接班人的忠诚度高。缺点是具有局限性。

　　4招聘过程中用人部门与人力资源部门工作职责分工应该是怎样的?

　　5招聘者的招聘误区是什么?

　　类同效应;地板效应;表象效应;刻板效应;硬件效应。

　　6结构化面试的特点是什么?

　　面试要素结构化;评分标准结构化;面试招聘者结构化，面试程序结构化。

　　7场景测试的类别有哪些?

　　工作样本测试;工作情景测试;公文处理;小组讨论;管理游戏。

　　8考试官的要求与注意事项是什么?

　　要求：1公正公平的态度;2正直的品格和良好的修养;

　　3丰富的工作经验;4熟悉的专业知识;5明确组织情况及空缺职位的要求;

　　6掌握人事测评技术。

　　注意事项：1考试官组成中要有外单位的考试官，确保保持中立评分客观公正。

　　2确定面试题目时，对同一职位的应试人员使用同一试卷，便于对不同应试者的应答进行比较，确保公平性。

　　3面试开始前，考试官应集体熟悉面试题目，统一评分标准。

　　4考试官应善于听取应试者的陈述，避免打断应试者的思路，避免发表个人对事物的价值性判断，防止应试者投其所好，影响测评结果。

　　5控制面试过程，把握面试时间。

　　知识点七：培训开发与个性化教育

　　1现代培训与传统培训有何本质区别?

　　传统培训与现代培训最大区别在于传统培训注重学历培训上岗培训能力培训;而现代培训不仅注重上岗培训能力培训，而且更强调组织人的培训和学习力的培养。

　　2现代培训有哪些作用?最终目的是什么?

　　作用：(1)可获得企业文化认同，成为组织人;

　　(2)可增强企业凝聚力，明确组织战略目标;

　　(3)有利于企业发展，提高竞争力;

　　(4)可扩展知识，提高技能;

　　(5)能够很好胜任岗位;

　　(6)可留住人用好人;

　　(7)可提高员工满意度。

　　最终目的：就是提供一种活动或者作用机制，帮助员工和组织实现其目标，而这一活动就是要改变员工的知识技能和能力。

　　3培训的一般定义是什么?

　　培训是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识技能动机态度和行为，提高员工绩效，增大员工对组织目标的贡献而做出的所有有计划的有系统的各种努力。

　　4个性化教育的含义是什么?

　　个性化教育是指通过对被教育对象(包括个人和企业)进行综合调查研究分析测试考核和诊断，根据社会或未来发展趋势被教育对象的潜质特征和自我价值倾向以及被教育对象的利益人(个人的家长或监护人，企业的投资人或经营者)的目标与要求，量身制定教育目标教育计划辅导方案和执行管理系统，并组织相关专业人员通过量身定制的教育培训方法学习管理和知识管理技术以及整合有效的教育资源，从潜能开发素养教育学历教育阅历教育职业教育创业教育和灵修教育多个方面，对被教育对象的心态观念信念思维力学习力创新力知识技能经验等展开咨询策划教育和培训，从而帮助被教育对象释放生命潜能，突破生存限制，实现量身定制的自我成长自我实现和自我超越。

　　5个性化教育体系应具备哪些基本要素?

　　专业化的学习能力分析与诊断系统;针对性的教育计划和学习方案设计系统;

　　系统性的学习过程管理系统;个别化的教育方案和学习辅导系统;专业化的知识管理系统。

　　6何谓学习型组织?

　　所谓学习型组织就是由一个学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值

　　信念与使命，具有强韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，

　　由此从真正的学习中体悟工作的真义，追求心灵的成长与自我实现，并与周边的世界产生一体感。

　　7培训目标如何确定?

　　确定具体的可度量的可行的培训目标，是制定和实施培训计划的前提。良好的培训目标还必须是得到多方面共同认可的目标。

　　8柯克伯特里克的四层次框架体系的内容是什么?

　　层次标准内容要点

　　1反应受训者的直接感受学员是否喜欢这个项目;进度难度是否适中;讲授过

　　程是否清楚生动;是否愿意介绍朋友参加这个项目

　　2学习知识技能的掌握程度

　　对新知识新技能的一般了解，能谈论还是系统全面地掌握，会用于实际问题的解决

　　3行为工作行为的改进程度是否学会和习惯了新的工作行为;不良工作行为是否消除或减少

　　4结果工作业绩的提高程度生产效率提高了多少;成本下降了多少;次品率下降了多少

　　知识点八：现代激励新招与导向薪酬结构

　　1何谓激励?激励的本质是什么?

　　激励是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。

　　本质：激励是通过激励者与被激励者的相互作用，实现对被激励者内心期望的调整和肯定，是用一种外在力量促使被激励者对自身价值进行重新审视。

　　2激励的原则是什么?

　　组织目标和个人目标相结合;

　　物质激励和精神激励相结合;

　　正强化激励与负强化激励相结合;

　　目标明确和目标有难度相结合。

　　3现代HR激励新招是什么?

　　答：1设置诱因法;2错位效价法;3种瓜得瓜法;4保健提升法。

　　4激励创新原则是什么?

　　引进竞争机制;提倡原创;不断改进;机制互相强化。

　　5现代激励模型是什么?

　　个人与内部组合的激励;

　　组织与内部组合的激励;

　　组织与外部作用的激励;

　　个人与外部作用的激励。

　　6薪酬福利设计的原则是什么?

　　公平性;竞争性;合法性;激励性;经济性;保密性原则。

　　7各种导向的薪酬结构是什么?　　

　　8薪酬设计的发展趋势是什么?

　　技能薪酬制;市场定位薪酬制。

　　知识点九：绩效考核系统与体系分类分析

　　1绩效管理中存在哪七大核心问题?

　　答：1认为考核沟通没有必要，走过场就行;2没有重视工作分析;3绩效考核的标准设计不科学

　　方法单一;4绩效考核的评价者选择失误信息面太窄;5绩效考核的过程中考核

　　者本身存在误差;6绩效考核的目的认识偏差;7绩效考核没有反馈，结果没有合适利用。

　　2绩效考核的作用与原则是什么?

　　作用：晋升依据;增加沟通;知晓期望;报酬依据;知晓差距;发掘潜能;提供HRP依据。

　　原则：客观公正;科学简便;注重实绩;区分能级;连贯性的原则。

　　3绩效考核的过程应经历哪几部?

　　取得高层支持;设定考核计划;确定考核标准;加强沟通宣传;培训考核人员;实施绩效考核;收集数据信息;分析绩效考核;提高绩效管理;绩效结果运用。

　　4考核系统中可以形成哪四大体系?各具有哪些内容?

　　考核指标体系;考核工具体系;考评对象体系;考评主体体系。

　　内容：

　　5同质考评者，花样考评者，

　　360度全方位考评者各有什么特点?

　　同质考评者：就是相类似的个人或群体组成，比如自我考评围绕员工本人在组织中就有上级考评下级考评同事考评，而组织外部有客户考评。

　　不管选择哪一类考评者总是有其利也有其弊，分析其利弊有利于我们对不同的考核目标进行评估。

　　花样考评者：指两个以上同质考评者的组合。

　　360度全方位考评者：是由被考评者的上级

　　同级下级和(或)内部客户外部客户甚至本

　　人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及员工的任务绩效管理绩效周边绩效态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为提高绩效等目的。

　　6考核的常用工具和方法有哪些?

　　员工比较法-----等级顺序评估法;交叉排序评估法;基准对照评估法;强制比例评估法;

　　工作成果评价法-----目标管理法;指数评估法;

　　工作行为评价法-----关键事件法;行为观察量表法;行为差别测评法;固定行为评价量表;

　　7为什么考评对象不同，考核要求不同?

　　高层领导中层领导和一线领导是不一样的，高层领导做什么，不要老做小事情，像诸葛亮那样事无巨细，无不亲力亲为。高层领导必须要造势和决策。但是一线领导必须有执行力，就得做实，不要老是问这个决策对不对。中层领导主要做事，要有亲和力。

　　8何谓KPI和BSC指标体系?

　　KPI(关键绩效指标)是基于企业经营管理绩效的系统考核指标体系。用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系;体现为对企业战略目标有增值作用的绩效指标;通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望工作表现和未来发展等方面的沟通。

　　BSC(平衡记分卡)：为能够全面反映企业各个部门，包括营销部门的工作对企业绩效的整体影响;精确反映营销活动的绩效;

　　反映各个部门之间的相互影响;

　　使企业主管对企业的运营状况一目了然。

　　知识点十：沟通交往与冲突处理

　　1沟通和传播有什么不同?

　　沟通是指可接受的信息在两个或两个以上的人群中传递和交流的过程。

　　传播指在两个相对独立的系统间，利用一定的载体和途径所进行的有目的的信息传播活动。

　　2沟通一般有哪些类型?

　　依据沟通渠道特点分类：正式沟通;非正式沟通。

　　根据是否要借助媒介分类：直接沟通;间接沟通。

　　根据沟通信息有无反馈分类：单向沟通;双向沟通。

　　依据流通方向特点分类：纵向沟通;横向沟通。

　　依据沟通的主要工具分类：语言沟通;非语言沟通。

　　3集权还是分权好?请举例说明。

　　各有其优缺点。

　　4人际交往有什么作用?有哪些特征?

　　作用：人际交往能满足个体心理需要;能更快传递信息;能提高团体内聚力;有利于人际关

　　系调节;有利于形成良好气氛。

　　特征：情感性;主观性;多面性;变动性。

　　5何谓冲突?冲突有哪些类型?

　　冲突是组织内经常出现的一种普遍现象。是由两个或两个以上的相互主体，彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标。

　　类型：个人内心的冲突;角色冲突;人际冲突;组织内部门之间冲突。

　　6冲突如何处理?传统的和现代的有何不同?

　　冲突处理有两类方法，一类是处理冲突的传统方法(即妥协让步法;说服调节法;

　　等待时机法;强制解决法;转移目标法;)，另一类是处理冲突的现代二维模式。

　　传统的处理冲突的方法，由于其自身的弱点及局限性，不能全面有效地解决冲突问题。

　　7人际交往有哪些原则?有何技巧?

　　理解原则;从善原则;互补原则。

　　例题展示：

　　人才资源优化策略(名词解释)

　　成功：成功就是有预期目标，并且完成所设定的目标。我们认为当今要在社会上取得成功，完全可以用具有权重影响的三大因素来归纳，并可用简单公式表示为：成功=40%思路+50%激情+10%能力。

　　惠力资本：通过种族、家族、血缘、信誉、名牌、渠道、基础结构、共享名词等不花力气就能化为资本的无形或有形力量驱动的恩惠。

　　构成：品牌资源、人才资源、市场资源、知识产权资源、基础结构资源、健康资源、机遇资源、心里资源

　　人性的假设：

　　经纪人假设――人受制于本性的驱使而在行为上追求利益的最大化。

　　社会人假设――为了友情为了朋友宁可牺牲个人经济上的利益。

　　自动人假设――人只有满足了低层次的需求，才会自动转到高一级层次的需求。

　　复杂人假设――无论是经纪人社会人自动人的假设，都有其合理性的一面，但都不适用于一切人。这是因为人存在着很大的个体差异;另一方面同一个人在不同的年龄事件地点和环境下也会有不同的表现。人的需要和潜力，随着年龄的增长知识的丰富，地位的改变以及人际关系的变化而各部相同。所以复杂人有称为权变人。

　　组织人：真正的组织人首先必须具有对组织的高度忠诚，对工作高度的责任心，勇于付出，具有奉献精神。

　　X理论(麦格雷戈)：人天生懒惰，缺乏雄心，没责任心，不愿负责任。一般人工作只是为了金钱。人具有欺软怕硬，恃强凌弱的热点。

　　X理论强调“胡萝卜加大棒”的管理方法，即以金钱物质利益为诱饵，又实行强

　　制行劳动和惩罚性的管理，这样就能提高工作效率。

　　Y理论(马斯洛)：人们愿意用心工作，外来的控制与惩罚并非唯一的方法，人具有自我指导，自我控制的愿望，应用超丰富的想象力、智力解决企业问题。

　　尽量把工作安排的富有意义，需找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求，让他实现自我，发挥潜能，表现才能，感到满足，这样就能提高工作效率。

　　超Y理论(薛恩)：人的需求是多种多样的，人在同一时期会有各种需求和动机，随着条件的变化会产生新的需求和动机，人的需求不同，能力各异，对于不同的管理方式，会产生不同的反映。

　　管理者因根据个人差异的能力，随机应变地采取适当的管理办法

　　Z理论(威廉·大内)：人能够相互信任、人具有微妙性、人具有亲和性正式组织：人们为了达到某种共同的目标，并将其言行为彼此沟通与相互联合起来形成的注册认可的社会团体。制约：组织规模、重视程度、目标任务、生命周期理才的职能：理才的职能归纳起来就是获取和配置，开发和使用，沟通和保护的人力资源管理活动。

　　人力资源规划：指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，

　　制定必要的政策和措施，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必须的人力资源的机会。

　　三层含义：1合适的时间，2合适的人员，3合适的岗位。

　　德尔斐法：利用有经验的专家的只是和综合分析能力，对组织未来的人力资源需求进行预测的方法。

　　沙漠推演法：根据组织现状进行推演和规划，确定人力资源需求的方法。经验预测法：根据以往的经验预测未来人员需求。

　　马尔科夫模型：预测组织内部人力资源供给的方法。找出过去人事变动的规律。

　　以此来推测人事变动趋势。

　　核心竞争力：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特能力。

　　雷尼尔效应：通过组织为文化氛围来留住人才的一种有效方法，被称为雷尼尔效应。

　　职业锚：所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

　　地板效应：招聘者对应聘者近乎苛刻的招聘要求，总希望找到十全十美，把人看扁。

　　面试：面试是一种在特定场景下，经过精心设计，通过招聘者与应聘者通过双方面对面的观察，交谈等双向互动的沟通方式，以达到了解应聘者素质特征，能力状况以及求职动机等的人员甄选方式。

　　个性化教育：通过对被教育对象进行综合调查研究分析测试考核诊断，根据社会或未来的发展趋势、被教育对象的潜质特征和自我价值倾向以及被教育对象的利益人的目标与要求，量身制定教育目标、教育计划、教育方式和执行管理系统

　　学习型组织：由学习团队形成的社群，有着崇高而正确的核心价值、信念和使命、具有强韧的生命力和实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。

　　激励：激励是通过激励者与被激励者的相互作用，实现对被激励者内心期望的调整和肯定，

　　是用一种外在力量促使被激励者对自身价值进行重新审视。

　　绩效考核：指对员工的工作行为和结果进行系统评价，是一种正式的员工考核制度。

　　交叉排序评估法：交叉排序评估法以最优和最劣两个极端作为标准等次，

　　通过优选和劣汰的比较方法，交替对员工某一绩效进行选择。

　　平衡计分卡(BSC)：为能够全面反映企业各个部门，包括营销部门的工作对企业绩效的整体影响;精确反映营销活动的绩效;反映各个部门之间的相互影响;使企业主管对企业的运营状况一目了然。平衡计分卡从四个角度关注企业绩效，顾客、内部流程、学习、发展角度、财务角度;把战略置于中心地位。

　　关键绩效指标(KPI)：是基于企业经营管理绩效的系统考核指标体系。

　　用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系;

　　体现为对企业战略目标有增值作用的绩效指标;通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望工作表现和未来发

　　展等方面的沟通。

　　心里契约：组织与其成员之间以及组织内部成员之间存在着互相期望，和对义务的承诺与互惠。

　　压力测试：有意制造紧张的气氛，以了解求职者将如何面对工作压力。

　　技能薪酬制：根据员工在工作中使用知识的广度、深度和类型来确定其薪酬。

　　市场定位薪酬制：企业根据市场的薪资水平直接为职业定价，付薪，关于职位的所有分析和评价都以市场为基准。

　　技能调查法：通过企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。

　　工作日志法：要求员工每天记录现场工作日记或日志，即每个员工每天将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式记录下来。

　　工作评价：工作评价是把各种工作根据工作说明表叙述，评定其程度的等级，作为认定人员所需资格和薪水高低的依据。

　　培训的一般定义：培训是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、

　　技能、动机、态度和行为，提高员工绩效，增大员工对组织目标的贡献而做出的所有有计划的、有系统的各种努力。

　　360度全方位考评：是由被考评者的上级、同级、下级和(或)内部客户外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及员工的任务绩效管理绩效周边绩效态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为提高绩效等目的方法。

　　人才资源优化策略(多项选择)

　　成为组织人的经历：

　　1准备阶段2磨合阶段3性感阶段(两性：调整性和参与性)4最高阶段

　　慧力资本：品牌、人力资源、知识产权、市场、基础结构、健康、机会、心里

　　理才的三项具体工作：积聚人才、盘活人才、提升人才

　　组织的特征：目标明确、有正式结构、有一定数量人员、有权利和职权

　　战略特征：全局性、前瞻性、引导性

　　文化特征：普遍性、法理性、技术性、变革精神、世俗化

　　人力资源规划作用：提供人才保证、实现人尽其才、调动员工积极性、合理控制人力成本

　　需求预测特点：科学性、近似性、局限性

　　需求预测定性方法：德尔菲法、沙漠推演法、经验预测法

　　需求预测定量方法：回归预测法、员工定额法、转换比率分析法

　　影响HR供给的外部因素：人口发展、经济与教育因素、人才劳动力市场因素、科学发展因素、政府法规因素

　　人力资源短缺时：上策:调集人员补缺、培训员工、鼓励加班、提高员工效率、提高设备利用率、增加生产

　　中策：兼职、临时工、正式工

　　下策：外包、减少任务量、增加新设备

　　人力资源富裕时：上策：扩大业务、培训员工

　　中策：提前退休、降低福利、降低工资、鼓励员工辞职、减少工作时间、临时下岗转移劳动力、工作分享

　　下策：裁员、关闭

　　职业生涯时期的划分：职业探索期、立业发展期、职业维持期、职业衰退期

　　何兰德社会类型：实际型、研究性、社会型、传统型、企业型、艺术型

　　职业生涯规划与管理：政策管理、途径管理、档案管理

　　良好绩效因素(B.A.I.K)：激励、能力、客观因素、窍门

　　工作说明书内容：工作标识、工作综述、工作职责、工作联系、工作权限、工作绩效标准工作条件

　　招聘者的特点：公众性、代表性、推销性、权威性

　　面试四化：规范化、多样化、标准化、丰富化

　　Star能力面试：情景、目标、行动、结果

　　场景测试：工作样本测试、工作情景测试、公文处理、管理游戏

　　培训评估层次：反应、学习、行为、结果

　　福利设计原则：公平性、竞争性、合法性、激励性、经济性、保密性

　　绩效考核的作用：1晋升依据、2增加沟通、3知晓期望、4报酬依据、5知晓差距、6发掘潜力、7、HRP依据。

　　绩效考核原则：客观公正、科学简便、注重实绩、区分能级、连贯性原则

　　沟通的构成要素：发送者----接受者----信息---传递渠道---反馈---噪音集权式沟通：链式、轮式、Y式

　　分权式沟通：圆圈式、全通道式

　　沟通障碍：沟通信息在传递过程中失实造扭曲，致使沟通不能达到预期效果。

　　1.人际沟通障碍：语言障碍、知识经验水平的限制、心里障碍、生理障碍、态度障碍

　　2.结构障碍：规模障碍、地位障碍、环境障碍

　　3.信息障碍：信息数量、信息质量

　　4.信道障碍：信道技术、信道距离

　　冲突处理方法：妥协让步法、说服调解法、等待时机、强制解决、转移目标法

　　二维模式：回避、强制、克制、合作、妥协

　　协调人际关系三大原则：理解原则、从善原则、互补原则

　　组织对人力资源管理的制约：组织规模、重视程度、目标任务、生命周期

　　有效的个人职业生涯设计应注意哪三项原则?以己所爱原则;2以及所能原则;3以世所容原则。

　　内部招聘方式：领导推荐、竞争上岗、人员调动

　　内部组合激励(组织)：参与性、戴帽子、成果性、挑战性

　　外部组合激励(组织)：鲶鱼激励法、末位淘汰法

　　人才资源优化策略(简答题)

　　现代人力资源管理与传统人事管理有何区别?

　　区别传统的人事管理现代的人力资源管理

　　1管理观念把员工作为成本，作工具把员工作为资源，作为组织发展之本

　　2管理方式管理者为中心，封闭式科层制服务型取向，开放式管理

　　3管理方法静态的分割式管理动态的系统化管理

　　4管理重心以事为中心，顾客是上帝以人为中心，强调员工第一

　　5管理模式被动反应型的操作式管理主动开发型的策略式管理

　　6管理层次处于组织机构中的执行层处于组织机构中决策层

　　7管理内容岗位培训，技能提高，管理单一技术培训外加文化认同，内容丰富

　　人力资源规划的步骤

　　1.制定职务编写计划

　　2.预测人员需求

　　3.提供人力资源信息

　　4.制定培训计划

　　5.制定政策调整计划

　　6.编写人力资源费用预算

　　7.关键任务的风险分析及对策

　　内部HR供给的预测法：

　　一般员工：员工技能清单、技能调查法

　　岗位人员：人力接续计划、内部员工流动可能性矩阵图、马尔科夫模型

　　管理人员：职位置换卡

　　高级管理人员：继任卡

　　人员结构失衡的平衡策略

　　指组织中某一类人供不应求，而另一类人供过于求。

　　平衡的方法：1技术培训计划2人员接任计划3晋升4外部补充什么是工作分析?工作分析的作用?

　　工作分析是人力资源管理中的一项重要基础工作，也是建立现代企业制度的基础性工作。

　　1.为组织定编设岗提供科学依据

　　2.为制定人力资源规划进行预测

　　3.为组织选用合格的员工奠定基础

　　4.为组织考核员工提供客观标准

　　5.为员工培训明确了方向和任务

　　6.为员工薪酬设计打下基础

　　7.为改进工作设计优化了工作环境

　　8.为员工明确努力方向改善了人际关系

　　收集工作分析信息的方法有哪些?说明这些方法各自的优缺点?

　　访谈法，问卷调查法，实地观察法，工作日志法。

　　访谈法----优点：简单

　　迅速和收集信息的准确。

　　缺点：收集上来的信息有可能是偏颇的。

　　问卷调查发-----

　　优点：可以快速高效地从一大群工作承担者中获取信息。

　　缺点：设计一份好的调查问卷需要花费很多时间和精力，尤其是要确保员工

　　能明白每一个问题的意思是什么。

　　实地考察法-----

　　优点：能对工作有一个感性认识，在观察过程中，工作分析人员可以运用

　　访谈法和工作承担者一起讨论工作中的一些模糊问题和内在规律。

　　缺点：员工的工作周期长短不一，有些甚至需要数天才能完成。如果组织比

　　较庞大的话，单靠观察法无法完成工作分析任务。

　　工作日志法----优点：可靠性很高。

　　缺点：可使用范围较为狭窄，只适合那些工作循环周期较短，工作状态稳定，

　　无较多突发临时工作的岗位，而且信息整理工作量很大，费时费力。

　　员工招聘的意义

　　1.为组织补充新鲜力量，通过培训使其成为优秀员工

　　2.对高层管理者和技术员工的成功招聘，可以为组织注入新的管理思想

　　3.成功的招聘能提升组织知名度。

　　E时代招聘技巧

　　1.蓄水式招聘技巧

　　2.筹资式招聘技巧

　　3.网络式招聘技巧

　　4.供奉式招聘技巧

　　招聘者的招聘误区是什么?

　　类同效应;地板效应;表象效应;刻板效应;硬件效应。

　　培训的作用是什么?

　　1可获得企业文化认同，成为组织人;

　　2可增强企业凝聚力，明确组织战略目标;

　　3有利于企业发展，提高竞争力;

　　4可扩展知识，提高技能;

　　5能够很好胜任岗位;

　　6可留住人用好人;

　　7可提高员工满意度。

　　柯克伯特里克的四层次框架体系的内容是什么?

　　个性化教育体系应具备哪些基本要素?

　　专业化的学习能力分析与诊断系统;

　　针对性的教育计划和学习方案设计系统;

　　系统性的学习过程管理系统;

　　个别化的教育方案和学习辅导系统;专业化的知识管理系统。

　　现代HR激励新招是什么?

　　1设置诱因法;

　　2错位效价法;

　　3种瓜得瓜法;

　　4保健提升法。

　　绩效管理中存在哪七大核心问题?

　　1认为考核沟通没有必要，走过场就行;

　　2没有重视工作分析;

　　3绩效考核的标准设计不科学方法单一;

　　4绩效考核的评价者选择失误信息面太窄;

　　5绩效考核的过程中考核者本身存在误差;

　　6绩效考核的目的认识偏差;

　　7绩效考核没有反馈，结果没有合适利用。

　　绩效考核的作用与原则是什么?

　　作用：晋升依据;增加沟通;知晓期望;报酬依据;知晓差距;发掘潜能;提供HRP依据。

　　原则：客观公正;科学简便;注重实绩;区分能级;连贯性的原则。

　　常用绩效考核工具和方法有哪些?

　　员工比较法-----等级顺序评估法;交叉排序评估法;基准对照评估法;强制比例评估法;

　　工作成果评价法-----目标管理法;指数评估法;

　　工作行为评价法-----关键事件法;行为观察量表法;行为差别测评法;固定行为评价量表;

　　考核误差及解决方法：

　　考评者：光环效应;当一个人显著优点(优)缺点的时候，人们会误以为他其他方面同样。

　　1.解决方法：考评者充分意识到这种误差

　　2.将同一项考核内容同时考核，不要以人为单元进行考核

　　3.加强对考评者的培训趋中误差;考评者倾向于将员工的考评结果放置在中间的位置

　　1.对考核人员进行培训，消除考核者的后顾之忧，要求大胆进行考核

　　2.避免让不熟悉的人进行考核近因误差;个人偏见;压力误差;追求完美误差;考评者慈悲

　　考评对象：不配合误差;结果无反馈心里误差人际交往有哪些原则?

　　理解原则;从善原则;互补原则。